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世界500强 企业管理 经典案例精粹【十八】
来源:     点击次数:     发布时间:2015-10-27

应用化学,应用于生活
                        ——汉高公司宗旨

 
互助互利 共同发展
                                   ——汉高公司增资扩股案透视


      说起汉高公司(Henkel),很多人可能不熟悉,但一提到宝莹洗衣粉,恐怕多数人都不会陌生。其实,宝莹只不过是汉高公司众多品牌中的一种,汉高与中方合资生产的洗衣粉还有天津加酶、威白、Fa(花)、桂林、天天、海鸥等许多品种。除日用化学用品外,汉高还以生产工业清洗剂和粘合剂闻名世界。
      汉高进入中国市场较晚,开始也比较谨慎,但公司采取蚕食政策,通过增资扩股,由小到大,由弱到强,在中国市场上占有份额不断扩大。据《中国化工报》报道,1997 年汉高生产的洗涤用品在中国市场的销售额达到22.2 万吨,占据中国洗涤剂市场的10%,在四平汉高的所在地东北,汉高洗涤产品的市场占有率已达到35%-40%。


扩张之路


      说起来,汉高公司的历史可以追溯到120 多年前。1876 年,德国人弗里茨·汉高建立了一家日用化学工厂,生产清洁剂和洗涤剂产品。1907 年,汉高公司以硼酸盐和硫酸盐为主要原料,在世界上首次发明了自作用洗衣粉,公司取两种化学原料的字头,将其命名为宝莹(Persil)。实践证明,宝莹具有见效快、洗涤效果强的特点,能够大大减轻家庭主妇的劳动,因而受到公众的欢迎。宝莹为汉高带来了滚滚利润,汉高的声誉日胜一日。经过一个多世纪的发展,汉高的研究与开发能力不断增强,产品范围不断扩大。到目前为止,汉高已能生产1 万多种产品,这些产品涉及6 大类:□家用洗涤清洁剂□金属化学用品□民用及工业用粘合剂□美容护肤用品□油脂化学品□工业(机构)卫生用品
      汉高集团的投资遍及世界60 多个国家,投资企业超过300 家,雇员5 万多人,其中海外员工3 万多人。汉高集团的主要市场在欧洲、南北美洲和亚太地区,其海外收入占集团总收入的70%以上。1997 年,汉高集团的总销售额达到201 亿马克,被《财富》杂志评为世界同行业最受推崇的公司。
      汉高公司注重走收购兼并之路,这是它迅速发展壮大的一个重要原因。19 世纪末,汉高通过收购莱茵硅酸钠厂,进入化工原料生产领域。1917 年收购了Matthes & Weber 公司的一家生产碳酸钠的工厂,进入碳酸钠生产领域。30 年代,汉高分别收购了两家生产合成洗涤剂的工厂,这使它成为世界最大的合成洗涤剂生产厂家。
      进入80 年代以后,汉高的收购兼并活动不减当年。1980 年和1987 年,汉高收购了美国化学品公司(Amchem Products)和美国帕卡化学公司(Parker Chemical Co.),这两家公司加入汉高后,与原P3 部合并,组成金属化学部,从事金属表面处理产品的研究、开发、生产和服务,一跃成为该领域的世界头号厂家。1991 年,汉高集团收购了德国泰罗松(Teroson)有限公司的粘合剂、密封剂和抗腐蚀剂业务,成为世界上该行业的最大制造商。活跃在中国
      凭借自身优势,看准市场空白,汉高把目光瞄准了中国。也许是出于日耳曼民族的小心谨慎心理,汉高起初在中国的投资规模不是很大。作为试探性行动,汉高于1990 年分别在上海和广州,投资成立了两家小型合资生产企业,生产金属表面处理剂。大众汽车公司、标致汽车公司以及美特容器公司成为它们的忠实用户。这两家企业投产之后,开始效益不是很高,但产量上得很快,销售额连年递增,超出了汉高的预料。于是,一个更加大胆的投资计划在汉高管理层中悄然酝酿。
      汉高在中国开始大规模投资的标志,是1993 年与天津合成洗涤剂厂合资,成立了天津汉高洗涤剂有限公司,该公司的总投资额为3000 万美元,汉高出资45%。由此开始,汉高在中国各地相继进行大规模投资活动,将一个个著名品牌推向市场。除生产性企业外,汉高还于1995 年成立了从事贸易活动的汉高(天津)国际贸易公司、从事投资活动的汉高(中国)投资有限公司。迄今为止,汉高在中国先后投资了15 家企业,投资额超过3 亿美元,汉高在中国投资企业的员工超过5000 人。据称,中国是除欧洲外,引进汉高全部6 大类产品的惟一国家。
      汉高(中国)投资有限公司的成立,标志着汉高在中国投资系统化的开始。该公司负责协调指导汉高在中国的业务,向合资企业提供财务、人事、信息管理、公关和法律方面的支持,实际上是在发挥汉高在中国的“前线指挥部”的作用。汉高希望借助该公司的力量,调整在中国的生产、市场销售和技术开发活动,使其在中国的十几家企业形成一个统一的、具有强大竞争力的经营整体。
      汉高公司有一句名言,叫做“应用化学,应用于生活”,这是汉高前辈留给后人的创业宗旨。进入中国市场以后,汉高本着这一宗旨,凭借其先进的技术、科学的分销网络以及高级专业人才的优势,不断把优良产品推向市场。汉高不仅将其国际名牌“宝莹”、“Fa 花”引入中国,还投入大量资金发展国内品牌,如“光明”、“可蒙”、“孩儿面”、“天津加酶”等,受到中国百姓的喜爱。汉高通过市场调查了解客户的需求,研制符合客户要求的产品,以高质量的服务赢得了客户的信赖。


增资扩股


      尽管汉高进入中国市场较晚,开始时投资额也很小,但近年来市场占有规模迅速扩大,其原因之一,就是走增资扩股之路。通过以下两个案例,我们可以看出汉高是如何增资扩股的。


案例一:上海汉高化学品有限公司(简称上海汉高)

      上海汉高是汉高集团在中国投资的第一个合资企业。中方是上海桃浦化工厂,主要生产清洁剂、双氧水、合成樟脑和松节油,有职工1100 人。该企业是老厂,但由于缺乏资金,技术水平长期上不去,产品形不成气候,工厂希望寻找有实力的大公司,通过合资摆脱困境。汉高公司则希望利用上海桃浦生产金属表面处理产品的能力,为就近的大众汽车生产金属表面处理剂,于是双方一拍即合,走合资之路!
      上海汉高总投资330 万马克,中方投资者除上海桃浦化工厂外,还有上海化工进出口公司。三家的股权结构为:上海桃浦45%,上海化工5%,汉高集团50%。上海桃浦的资金来源主要是银行贷款。
      新公司于1990 年7 月成立,1992 年5 月投产。公司投产后,销售额逐年递增,当年达到630 万人民币,1993 年达到850 万,1994 年达到1160 万。但由于新公司开办之初投入较多,企业一直处于亏损状态,双方在这一问题上出现分歧。汉高的目标是开拓市场,打开产品销路,所以认为必要的投入是应当的,开始阶段亏损是正常的。但中方的意图是,通过合资搞活企业,迅速分红赢利,还上银行贷款,否则每年30 多万的利息就吃不消。如何解决这一矛盾?双方经商议,决定采取转让股权的办法,由汉高集团收购上海桃浦的部分股权。经过多次谈判,1995 年8 月,上海桃浦向汉高转让35%的股权,转让价格为900万元人民币。股权转让后,汉高在公司中的股份达到了85%,上海桃浦尚余10%,上海化工仍旧是5%。双方对这次转让行为均表示满意。上海桃浦手头有了宽裕资金,减轻了压力,不仅支付了银行本息,还可用这笔钱进行其他项目的投资。汉高通过收购,掌握了公司控股权,今后基本上可以按照自己的意图进行独立决策了。


案例二:天津汉高洗涤剂有限公司(简称天津汉高)


      天津汉高是汉高集团在中国投资的第一个大型项目。中方合作伙伴是天津合成洗涤剂厂(简称天津合成)。天津合成在国内洗涤剂行业具有一定的声望,1992 年的销售额在全国化工行业排名第58 位。但随着90 年代以后市场竞争的激烈,该厂希望能同外方合资,以引进先进技术,提高产品档次,增加企业发展后劲。汉高集团看中天津合成在国内的实力和地位,希望通过合资将汉高品牌与中国品牌结合起来,走一条迅速占领中国市场的捷径,于是双方决定合资。
      新公司总投资2999 万美元,天津合成出资比例为70%,汉高集团为20%,另10%为德国国家发展银行持有。天津合成主要以厂房、设备等有形资产投入,德方均以现金形式投入。合资企业于1993 年初成立,当年投产,主要生产改进型的天津加酶洗衣粉和引进的宝莹洗衣粉。投产后,产量和销售额连年递增,但赢利却比以前下降,主要原因是,广告费投入过多,以前天津合成每年广告费不过数百万元,现在每年要拿出3000 万元的广告费。另外,中方提出,广告费主要用于宝莹,而不是天津加酶。汉高认为,要想让产品占领市场,必须大力宣传。关于“偏爱”问题,德方的解释是,用老产品挣的钱为新产品做广告是正常的经营方式。
      经过协商,双方都同意通过转让股权的方式来解决这一矛盾。1994 年,汉高集团投入750万美元,收购中方25%的股权。1995 年,双方开始探讨第二次转让股权问题,经过近一年的谈判后,汉高集团出资1200 万美元,又购去中方25%的股份,从而使自己在合资企业中的股权达到了70%,天津合成还剩下20%,德国发展银行仍持有10%。天津合成通过两次转让,在合资企业中的股权比例下降到20%,但获得了近2000 万美元的资金,根据转让协议,中方用这笔钱上新项目,为合资企业生产三氧化硫和苯磺酸等洗涤剂的上游产品,实际上是配套投资。汉高集团通过收购,获得了企业的控股权,实现了“一个司机驾驶”的目的。
点 评
      跨国公司在海外进行投资一般都倾向于控股,其目的,从根本上说,就是为了更好地实现自身的战略意图。这一点在中国当然也不例外,而且有统计资料表明,近年来跨国公司在华投资企业中,实行控股的越来越多。
      具体说,跨国公司在华投资控股的目的有以下几方面的考虑:一是跨国公司投资项目金额大、合作期限长,相应的,风险也大。它们一方面希望通过与中方合资来降低风险,另一方面又希望能够控制企业的发展方向,保证最佳收益。二是对其技术进行有效控制。特别是在高新技术产业中,跨国公司进行控股的比较多。这样做可以达到有步骤转移技术的目的,同时保证核心技术不外泄。三是减少文化冲突。在合资企业中,由于存在文化差异,易发生冲突。跨国公司为了有效贯彻自己的意图,希望通过控股来解决这一矛盾。文化差异越大,控股的意愿越强烈。有调查表明,欧美公司要求控股的比较多,而属于东方文化的日、韩、港澳台企业实行控股的相对较少。
      汉高公司与中方合资,是希望利用中方已有的阵地,转移技术,开发新产品,扩大产品在中国市场的份额。但在企业运行过程中,发现自己的意图不能很好贯彻实施,于是提出增资扩股方案。在汉高的案例中,上述三种因素都存在。
      至于跨国公司控股的方式,一般说来有以下几种:一步到位方式。绝大多数跨国公司都采取这种方式。其要点是,中外双方在合资时,就股权比例问题进行协商,达成一致意见后写进合资协议中,具有法律效力,不能随意变动。控股包括绝对控股和相对控股两种,前者指控股比例在51%以上,后者是指在股东众多情况下,一方股权比例最大,占据相对优势。
      追加投资方式。即通过逐步蚕食股权而达到控股的目的。在一些成立较早的合资企业里,中方控股的比较多,经过一段时间的发展,企业前景显露,外方要求增加投资,中方由于资金紧张,不能同比例增资,只有出让部分股权,让外方扩股。汉高公司采取的就是这种方式。分析起来,汉高公司一开始只占有少数股权,原因恐怕还是谨慎心理在起作用。但企业运作起来以后,比较理想,于是汉高就动起了增资扩股的念头。
      纯粹的收购兼并活动。近几年,跨国公司通过纯粹的收购活动进行控股的日渐增多。人们熟知的香港黄鸿年收购案即属此例。1992 年,黄鸿年的中策公司在内地分别收购了太原橡胶厂和杭州橡胶厂55%和51%的股权,然后在百慕大注册了一家“中国轮胎控股公司”,在纽约上市。又将募集的资金用来收购控股重庆、大连、银川三个橡胶厂。还有,1995 年,日本五十铃和伊藤忠联合购入北京北旅4200 万法人股,达到控股目的。与此同时,美国福特汽车公司通过认购江铃B股80%的股权,实现了对该企业的控股。
      在几年前的“利用外资大讨论”中,有人曾指责跨国公司在华投资控股是“居心不良”,并举例说跨国公司占领了某行业多少多少市场,致使洋货泛滥、国货萎缩。应当说,这些人的指责不是没有道理的。但问题是,在世界经济一体化的今天,再拿民族工业的挡箭牌来抵御外资是没有用的。跨国公司要赢利,就要到世界各地去投资,为了实现自己的战略意图就要谋求控股,这是符合经济规律的,是理所当然的事。对中国企业来说,利用跨国公司的资金、技术、管理、品牌等方面的优势,进行技术改造,提升产业水平是扭转不利局面的最佳选择。跨国公司一般都是具有多年发展历史的世界著名大公司,在合资过程中,能够学到它们的先进经验,增强企业自身的竞争能力。单纯谈论“谁利用谁”是没有道理的,多少有些感情用事的成分在里面。如果说利用,实际上是相互利用,是一种互助互利、共同进步行为,没有什么不好的。汉高公司与中国企业合资并实现控股以后,产量和效益大增,双方都受了益,就是一个有力的说明。在利用外资问题上,如果谨小慎微、人为划很多框框,只能是束缚自己的手脚,到头来坑了自己。

 
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